Optimización continua de redes con digital twins de la cadena de suministro

Imagine una cadena de suministro que predice interrupciones y se mantiene en óptimas condiciones de forma constante. No se trata de ciencia ficción sino de la mejor práctica de optimización continua de redes con Digital Twins de la cadena de suministro.

La optimización de redes ayuda a satisfacer las necesidades empresariales mediante el uso de análisis de datos para respaldar decisiones clave relacionadas con la cadena de suministro, respondiendo a preguntas como: ¿Qué y dónde comprar?, ¿es mejor fabricar o comprar?, ¿dónde se deberían construir nuevas instalaciones?, ¿cuándo es necesario ampliar las ya existentes?, ¿cómo distribuir la producción interna?, ¿dónde almacenar el inventario?... Para una empresa de tamaño mediano a grande, estas decisiones representan millones de euros y una ventaja competitiva en la cadena de suministro.

Las respuestas a estas preguntas son relevantes no solo desde una perspectiva estratégica, sino también desde un punto de vista táctico y operativo. Por ejemplo, decidir una asignación óptima de la producción global es tan importante para la ubicación estratégica de las instalaciones como para la fijación de costes estándar en la planificación presupuestaria anual o para definir la respuesta de menor coste ante un problema u oportunidad en el proceso de S&OP (Sales & Operations Planning).

El enfoque tradicional de intervención única es, por diseño, más reactivo que proactivo. La decisión ejecutiva de realizar un estudio de la red a menudo llega demasiado tarde y, muchas veces cuando el proyecto empieza, el equipo no está adecuadamente preparado. Esto provoca que se pierda demasiado tiempo en rondas de alineación con los interesados, en la definición y asignación de miembros del equipo, en la contratación de socios tecnológicos, en la recopilación y depuración de datos, en la evaluación de viabilidad y en la preparación y validación de business cases. Además, dado que los proyectos deben competir por recursos con el "día a día" del negocio, se requiere un esfuerzo adicional para identificar y liberar a los expertos clave de sus operaciones críticas en curso.

Por ello, aunque la parte analítica de un estudio pueda completarse en menos de 3 meses, en realidad, el tiempo que transcurre entre la llamada a la acción y el inicio de la ejecución de las mejoras de la red suele ser de uno o incluso dos años.

Al abordar la optimización de la red como una parte integral de los procesos empresariales principales, las organizaciones pueden:

• Monitorizar continuamente las variaciones respecto al estado óptimo y desarrollar proactivamente la red, en lugar de esperar a que surja la necesidad de actuar.
• Contar con equipos transversales capacitados y bien organizados para identificar, evaluar y ejecutar mejoras en la red de manera efectiva y eficiente.
• Mantener los datos limpios y actualizados, permitiendo una respuesta rápida ante oportunidades o crisis.
• Desarrollar estratégicamente marcos de decisión y escenarios para agilizar la alineación continua.
• Mantener alineados a los principales interesados sobre los beneficios que la optimización de la red puede aportar al negocio y prepararlos para comprender y gestionar compensaciones que faciliten una toma de decisiones más ágil.
• Mejorar continuamente las partes de la red que más lo necesiten o que ofrezcan el mejor valor por el dinero invertido, como el flujo de materiales entrantes, la huella de fabricación, la estructura de distribución o la ubicación del inventario en las geografías donde más importe.

Este enfoque reduce drásticamente el tiempo y esfuerzo necesarios para mantener la red en condiciones óptimas, previene su degradación y aporta un valor sustancial adicional en comparación con la tradicional intervención única.

1. Marco de procesos empresariales

El primer elemento es una cuidadosa identificación, integración y sincronización de las decisiones de red a lo largo de cuatro procesos empresariales clave:

• Planificación a largo plazo
• Planificación presupuestaria
• S&OP (IBP)
• Definición de parámetros de planificación

Es fundamental establecer con claridad qué decisiones deben tomarse, a qué nivel, por quién y en qué secuencia para garantizar el desarrollo estratégico adecuado, así como la alineación entre estrategia y ejecución.

Por ejemplo, una revisión de las misiones sobre el terreno, los planes de inversión en capital (CAPEX) y las estrategias de fabricación o compra puede formar parte del proceso anual de planificación a largo plazo y llevarse a cabo a principios de año. Estas decisiones pueden luego reflejarse en la planificación presupuestaria del siguiente ejercicio fiscal y trasladarse al S&OP para su seguimiento mensual. Los datos maestros en los sistemas de planificación que impulsan la ejecución operativa, como las cuotas de aprovisionamiento y los stocks de seguridad, también pueden revisarse y actualizarse mensualmente tras las revisiones del S&OP.

2. Digital twin de la cadena de suministro

El segundo elemento es un digital twin de la cadena de suministro, que proporciona una capacitación tecnológica para la toma de decisiones, y que consta de:

1. Una base de datos que integra, transforma y acumula información de diversos sistemas.
2. Modelos de la cadena de suministro validados en términos de costes, para horizontes estratégicos, tácticos y operativos, con el nivel de acumulación adecuado.
3. Un software de gestión de estos modelos, que permite definir escenarios y ejecutar análisis.
4. Aplicaciones de autoservicio y paneles de decisión, democratizando la interacción con los modelos para usuarios no expertos.

3. Centro de excelencia

El tercer elemento es un marco organizativo o Centro de Excelencia, que puede diseñarse con distintos niveles de centralización y subcontratación de talento. Dado que la optimización de la red se integra en los procesos principales de trabajo, el Centro de Excelencia se centra más en la definición de roles y responsabilidades y en el desarrollo del talento que en la contratación de personal.

No obstante, el Centro de Excelencia debe abarcar las siguientes áreas:

1. Gobernanza estratégica a nivel de liderazgo sénior, impulsando la estrategia de la red, alineando a los interesados y gestionando recursos.
2. Liderazgo empresarial, traduciendo las necesidades de desarrollo del negocio en requisitos de capacidad de la cadena de suministro.
3. Optimización de redes, con experiencia en modelado digital de redes y técnicas de análisis de datos.
4. Tecnología de la información, garantizando la disponibilidad y gobernanza de los datos, además de gestionar desarrollos tecnológicos y relaciones con proveedores de tecnología.
5. Liderazgo en la cadena de suministro, responsable de la implementación de los resultados de la optimización de la red.
6. Expertos en la materia, proporcionando conocimientos específicos del sector y evaluando la viabilidad de las iniciativas.

Antes de invertir en la optimización continua de redes, es fundamental que la estrategia de la cadena de suministro y los objetivos de desarrollo de la red estén claros, ya que sirven de base para definir los objetivos de optimización.

El primer paso del proceso es evaluar las necesidades y el potencial de optimización de la red en comparación con los objetivos, así como el nivel de madurez actual frente al deseado. Esta evaluación es clave para la alineación entre funciones y la asignación de recursos. Posteriormente, se debe desarrollar un plan de progreso de madurez en tres dimensiones —personas, procesos y tecnología—, junto con una hoja de ruta que incluya casos de uso específicos de optimización de redes.

No existe un enfoque único para estas hojas de ruta. Algunas organizaciones pueden beneficiarse abordando primero casos de uso estratégicos, como la planificación de capacidad de la red a largo plazo, mientras que otras pueden obtener más valor de la optimización táctica del inventario o de la optimización operativa del inbound. Sea cual sea el primer abordaje, el éxito inicial debería impulsar un amplio apoyo organizativo y nuevos avances.

Aunque se pueden esperar resultados rápidos en menos de 12 meses, alcanzar la madurez total puede llevar hasta 3 años, por lo que es imprescindible mantener el compromiso a largo plazo de la dirección ejecutiva con revisiones trimestrales como mínimo.

En el entorno dinámico actual, ya no basta con optimizar la red una vez cada ciertos años.

La optimización continua de redes basada en procesos en lugar de proyectos esporádicos se erige como la mejor práctica para mantener la red en óptimas condiciones y prevenir la degradación de su rendimiento.

El ingrediente clave para el éxito es integrar la optimización de la red en los procesos de planificación a largo plazo, presupuestación, S&OP y establecimiento de parámetros de planificación con la ayuda de un digital twin de la cadena de suministro, así como establecer un centro de excelencia que proporcione marcos organizativos, de habilidades y de gobernanza para un éxito sostenido.

¿Está pensando en mejorar su red? ¡No dude en contactarnos!