01.02.2023 | Geschrieben von Ole Grasedyck, Miebach
Ohne PMO geht es nicht mehr – etablierter Projektansatz in Großprojekten
Seit geraumer Zeit hat sich neben den klassischen Projektmanagementansätzen das „Project Management Office (PMO)“ im Supply Chain Engineering (SCE) etabliert. Den Begriff „PMO“ gibt es in der Unternehmenswelt in einer Vielzahl von Facetten und unterschiedlichen Definitionen. Oftmals handelt es sich beim PMO um eine dauerhafte Einrichtung im Unternehmen. Bei Projekten wird grundsätzlich eher vom „Project Office/ Projektbüro“ gesprochen und damit stehen meist projektadministrative Themen im Fokus.
Miebach Consulting verwendet in der Regel den Begriff „PMO“ als essenziellen Bestandteil der Projektorganisation (und nicht „Project Office“), da es sich oft um langlaufende Großprojekte handelt und somit ein PMO im Projekt auch eine institutionelle Funktion mit einem dauerhaften Charakter darstellt. Neben den administrativen Aspekten wird mit einem PMO in Großprojekten die Managementkomponente in den Vordergrund gestellt. Häufig sind Gesamtprojektleiter in Großprojekten stark fachlich ausgerichtet und deshalb ist es wichtig, dass diese Lücke im Management durch ein ergänzendes PMO gefüllt wird.
Aus der Projekterfahrung von Miebach Consulting in der Konzeption und Umsetzung eines PMOs als relevanter Bestandteil der Projektorganisation lassen sich folgende Nutzenpotenziale für das Gesamtprojekt hervorheben:
PMO als Bestandteil des SCE-Gesamtprojektmanagements führt zum Erfolg
Das Informationsorchester richtig dirigieren – Stakeholdermanagement beginnt bei Transparenz und Kommunikation."
Ein übergeordnetes PMO fokussiert auf Transparenz und Kommunikation in der gesamten Kundenorganisation sowie Steuerung/Koordination einschließlich begleitender Randprojekte. Der Auftraggeber profitiert von einer unterstützenden Koordination innerhalb von Großprojekten bis hin zum Programm-Management. Im Vordergrund stehen folgende Themen:
Gesamtprojektmanagement als zentrale Führungsfunktion verankern
Das Projektmanagement (PM) der Generalplanung hat einen stark ausführenden Charakter und beinhaltet beispielsweise Themen wie Qualitätssicherung, Gesamtterminplan, Budgetkontrolle, Management von Change Requests, Schnittstellenkoordination der Teilprojekte Bau, Intralogistik und IT etc. In der folgenden Abbildung ist beispielhaft dargestellt, wie das PMO zusammen mit dem PM das Gesamtprojektmanagement als zentrale Führungsfunktion im SCE-Großprojekt darstellt:
Abb. 1: Ergänzung des ausführenden Projektmanagements um ein PMO in der Gesamtprojektmanagementorganisation
Vorgehensmodell
Gewusst wie – strukturierte Umsetzung mit dem PMO-Vorgehensmodell
Die Konzeption und laufende Umsetzung des PMOs erfolgt bei Miebach Consulting nach einem bewährten Standard-Vorgehensmodell:
Abb. 2: Vorgehensmodell zur Einführung und Umsetzung eines PMOs
1. Konzeption
Konzeption des PMOs (Set-up) – gründliche Vorbereitung ist erfolgskritisch
In der ersten Phase des Projekts wird zunächst das PMO als Element des Gesamtprojektmanagements konzipiert (Onboarding und Set-up PMO). Hier erfolgt eine sehr starke Abstimmung intern mit dem fachlichen Gesamtprojektleiter (PM) sowie mit dem PM des Auftraggebers. Beide PM (intern/extern) bilden eine Doppelspitze in der Führung, so wie grundsätzlich in allen darunter liegenden Teilprojekten Doppelspitzen gebildet werden. Doppelspitzen verantworten gemeinsam den jeweiligen Aufgabenbereich und so ist erfahrungsgemäß sichergestellt, dass hinsichtlich Qualität, Kosten und Zeit in der Projektumsetzung die besten Ergebnisse erzielt werden können. Auch ist es möglich, dass auf Auftraggeberseite, falls Ressourcen vorhanden sind, eine PMO-Doppelspitze installiert wird. Neben dem PMO Lead ist es außerdem ratsam, einen PMO-Admin zu installieren, da später in der Umsetzungsphase eine Reihe von zeitlich aufwändigen und eher administrativen Tätigkeiten anfallen, die aber wichtig für die friktionsfreie Umsetzung sind (z.B. laufendes Änderungsmanagement bezüglich Projekthandbuch und Projektmanagementinstrumente oder Budgetcontrolling).
Das Design der Umsetzungsorganisation (Projektorganigramm) und die Festlegung der Ressourcen ist entscheidend für den späteren Projekterfolg. Der inhaltliche und organisatorische Zuschnitt der Teilprojektstruktur erfolgt iterativ und es kann durchaus 2 - 3 Monate dauern, bis das finale Projektorganigramm steht. Der Zuschnitt der Teilprojektstruktur und der Führungsebenen inklusive Steuerkreis/Lenkungsausschuss ist so herauszuarbeiten, dass das Großprojekt später zielorientiert umgesetzt werden kann. Nach Abstimmung der Projektorganisation werden die verantwortlichen Mitarbeiter zu den Teilprojekten (z.B. Teilprojektleiter) und allen anderen Projektorganisationseinheiten zugeordnet. Die Auswahl und Beschaffung der richtigen Personalressourcen ist erfahrungsgemäß auf Kundenseite ein sehr kritisches Thema. Häufig fehlt es an Qualifikation, Erfahrung und ausreichenden Kapazitäten. Auch wird oft unterschätzt, wie hoch der Aufwand in der späteren Projektumsetzung ist. Deshalb wird empfohlen, möglichst frühzeitig die Personalbesetzung und -beschaffung zu starten, da konzernintern und extern entsprechende Vorlaufzeiten zu berücksichtigen sind. Externe Mitarbeiter, besonders auf Teilprojektleitungsebene, sind häufig zusätzlich zu beschaffen. Alle Teilprojektleiter sowie ein großer Teil der Projektmitarbeiter sind in Vollzeit abzustellen und ab einem gewissen Zeitpunkt aus dem Tagesgeschäft herauszulösen. Diese Lücken in den Fachabteilungen müssen durch Externe (oft auf Zeit) ersetzt werden. Da „Personalressourcen“ ein kritisches Thema ist und dieses auch im Projektverlauf immer mal wieder kritisch werden kann, ist es empfehlenswert, dieses zusätzlich regelmäßig über den (Teilprojekt-) Status zu monitoren. Das Projektorganigramm wird abschließend vom Auftraggeber bzw. dem Management Board verabschiedet und ist bindend für die weitere Umsetzung.
Die Einführung des Projektmanagement-Toolsets beinhaltet die Festlegung und Abstimmung der erforderlichen Tools und Templates (z.B. Projektstatusbericht). Hierbei ist „weniger mehr“ - es geht darum, dass die Projektführungskräfte in die Lage versetzt werden, mit wenigen Projektmanagementinstrumenten zielorientiert zu führen."
Eine Liste der offenen Punkte (LOP) ist ein wichtiges Führungsinstrument, das von den jeweiligen Projektführungskräften eingesetzt werden sollte. Hier hat es sich bewährt, ein fortlaufendes Dokument für den jeweiligen Meeting-Zyklus zu verwenden und neben Aufgaben dort auch Entscheidungen und Informationen zeitnah nachzuhalten sowie zu kommunizieren. Oft reicht eine Handvoll von Projektmanagementinstrumenten aus und PMO ist hier in der Verantwortung, entsprechende Standards für das Projekt zu setzen sowie die Umsetzung laufend sicherzustellen. In diesem Zusammenhang erfolgt auch die Definition der Zielsetzung, Aufgabenpakete und Regeln für die Projektorganisation und Teilprojekte mit den Projektsteckbriefen auf Teilprojektebene sowie dem Projekthandbuch für das Gesamtprojekt. Überdies sollte das Risikomanagement frühzeitig und ganzheitlich aufgesetzt und als relevanter Bestandteil des späteren Umsetzungsmanagements etabliert werden.
Auch das Set-up des Web-PM-Tools und der Kommunikation ist wichtiger Bestandteil der Umsetzungsvorbereitung. Hierbei geht es um die Installation und Ausgestaltung von standortunabhängig zugreifbaren Projektverzeichnissen inklusive aller Berechtigungen sowie die Abstimmung von Web-Meeting- und E-Mail-Kommunikation. Es ist essenziell, dass von Anfang an eine strukturierte und disziplinierte Datei- und Dokumentenablage gelebt wird. Überdies werden seitens PMO die Change-Management-Instrumente geklärt (z.B. Projektmarketing sowie regelmäßige und fallweise Information der Mitarbeiter im Unternehmen).
Im Zuge der Organisation der Meetingstruktur wird die Struktur von regelmäßigen Meetings wie Jour Fixe innerhalb der Teilprojekte sowie von Regelterminen mit Gesamtprojektmanagement und Teilprojektleitern, Schnittstellenmeetings (insbesondere zwischen Bau und Intralogistik) sowie monatlichen Steuerkreisen/Lenkungsausschüssen erarbeitet. Eine zielgerichtete Meetingstruktur ist einer der wesentlichen kritischen Erfolgsfaktoren im späteren Umsetzungsmanagement. Hierbei steht die Kommunikation sowie Führung und Information aller Projektbeteiligten im Vordergrund. Kernmeeting ist das wöchentliche Meeting, in dem das Gesamtprojektmanagement sich den Projektstatus von den Teilprojektleitern einholt. Die kurze Taktung des Reportings auf Wochenbasis steigert erfahrungsgemäß die Qualität des Projektmanagements auf allen Ebenen des Projektes und im eingeschwungenen Zustand hält sich der Aufwand zur Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung in Grenzen.
Die übergreifende Projektzeitplanung wird auch schon in der Konzeptionsphase aufgesetzt und nach Kick-off findet hier eine intensive Abstimmung aller Beteiligten statt. Ziel sollte es sein, dass frühzeitig nach Kick-off eine Verabschiedung der Projektzeitplanung über die Projektlaufzeit erfolgt. Die anschließend laufenden Anpassungen können seitens PMO übergreifend gesteuert werden.
Zum Schluss erfolgt die Freigabe durch den Auftraggeber (Board-Level bzw. Gesamtprojektleiter) und Dokumentation aller festgelegten Projektmanagementinhalte und Regeln zur weiteren Umsetzung. Festgehalten ist dies alles im Projekthandbuch, das später nach Kick-off einem laufenden Änderungsmanagement unterliegt.
2. Umsetzung
Laufende Umsetzung PMO – Sicherstellung des Umsetzungserfolgs durch Management
Mit dem Projekt-Kick-off erfolgt eine gemeinsame Initiierung des Projektes. Beteiligt sind alle projektrelevanten Mitarbeiter sowie der Sponsor des Projekts. Wichtig ist, dass von Anfang an ein positives Mindset bei allen Beteiligten erzeugt wird, da langlaufende Projekte auch teilweise „schwierige“ Phasen durchleben und deshalb sollte der Teamspirit immer wieder hervorgehoben werden. Der Kick-off wird als erstes Arbeitsmeeting in der Projektumsetzung genutzt und erste Meetings im Anschluss werden angestoßen. Aus dem Projekthandbuch werden wichtigste Auszüge vorgestellt und dieses ist als Hausaufgabe von allen Projektbeteiligten zu verinnerlichen. Das Projekthandbuch ist das „Grundgesetz“ für die weitere Projektumsetzung und stellt den Hebel für die Projektführungskräfte dar, außerhalb der disziplinarischen Führungsmöglichkeiten der Unternehmensorganisation die zugeordneten Projektmitarbeiter führen zu können.
Das PMO coacht die Teilprojektleiter, z.B. bei der Kommunikation in Richtung Lenkungsausschuss sowie hinsichtlich der Verwendung von Projektmanagementinstrumenten. Es erfolgt eine laufende Unterstützung bei der Umsetzung von Meetings, ein fachliches Sparring sowie fallweise Durchführung von Workshops.
Bei Steuerkreis/Lenkungsausschuss und Jour-Fixe-Terminen begleitet das PMO die Umsetzung. Dabei werden alle relevanten Sitzungen vorbereitet, begleitet und nachbereitet (Ereignisse transparent dokumentiert und protokolliert)."
Die wöchentliche bzw. regelmäßige Kommunikation über Statusmeetings, in denen die jeweils relevanten Projektmanagementführungsebenen berichten und sich austauschen, ist die Basis für das Gesamtprojektmanagement, um Entscheidungen treffen und Eskalationen anstoßen zu können. Überdies wird hiermit der kaskadierte Informationsfluss sowohl nach oben als auch nach unten in der Projektorganisation sichergestellt. Auch sollte das Gesamtprojektmanagement mindestens einmal wöchentlich im kleinen Kreis zusammenkommen, um Themen auch „off the record“ besprechen zu können. Hier rückt insbesondere das laufende Stakeholder Management in den Fokus und damit kann plötzlich auftretenden Störeinflüssen rechtzeitig entgegengewirkt werden. Die Teilprojektleiter ihrerseits monitoren ihre Teilprojektmitarbeiter eigenständig in wöchentlichen Jour-Fixe-Terminen und PMO nimmt hieran fallweise teil (z.B. bei Sonderthemen). Wichtig ist auch in diesem Zusammenhang, dass alle Führungskräfte in der Projektorganisation Stellvertreter haben, um bei Abwesenheit die Projektumsetzung sicherzustellen. Erfahrungsgemäß sind die Bereiche, in denen die Stellvertreterregelung fehlt, hinsichtlich der Abarbeitung von Aufgaben frühzeitig in Verzug und je länger diesbezüglich gewartet wird, desto schwerer wird es, diese entstandenen Lücken zu schließen.
Ein essenzieller Aspekt des Umsetzungsmanagements ist das Status-Monitoring und Reporting. Hier werden die einzelnen Statusberichte aus den Teilprojekten zu dem Stand der Aktivitäten zusammengeführt. Klare Regelungen für die Statussetzung (hinsichtlich Zeit, Kosten, Qualität und Ressourcen) sowie Darstellung des Umsetzungsfortschritts, der nächsten Schritte, der Risiken mit Gegenmaßnahmen sowie Entscheidungsbedarfe schaffen Transparenz und bilden die Basis für den steuernden Eingriff des Gesamtprojektmanagements. Beitrag des PMOs zum Projekterfolg ist in der Regel auch die proaktive Terminsteuerung über alle Projektphasen hinweg sowie ein kontinuierliches Projektcontrolling. Neben der regelmäßigen Abfrage und Aufbereitung der Teilprojektstatusberichte fragt PMO den Fortschritt der Teilprojektzeitpläne ab und aggregiert diese in einem übergreifenden Gesamtprojektzeitplan. Überdies wird die Projektzeitplanung für die Steuerkreise/Lenkungsausschüsse managementorientiert dargestellt. Verschiebungen und Änderungen an den Projektzeitplänen werden mit Unterstützung des PMOs durch das Gesamtprojektmanagement genehmigt.
Frühzeitige Eskalation hinsichtlich Zeit, Qualität und Kosten in der Projektumsetzung, laufendes Risikomanagement sowie Unterstützung bei der Umsetzung von Eskalationsmaßnahmen (z.B. Initiierung Task-Force-Aktivitäten) ist auch ein wesentlicher Beitrag des PMOs zum Gesamtprojekterfolg. Darüber hinaus können laufende Sonderaufgaben wie z.B. das Kostenmonitoring oder die Prüfung von Rechnungen in der Projektbeschaffung seitens des PMO-Admin übernommen werden.
3. Hand-over
Hand-over – dauerhafte Befähigung der Fachabteilungen
In der Fade-out-Phase zum Abschluss des Projektes wird das eingangs entwickelte Projekthandbuch als Dokument komplettiert und falls erforderlich werden Schulungsunterlagen erstellt. Es erfolgt die Übergabe und Einweisung der Mitarbeiter der Fachabteilungen. Hier findet eine Einweisung insbesondere hinsichtlich Erstellung regelmäßiger Reports und Analysen statt und erste Meetings und Reports bzw. Analysen kann das PMO als Coach begleiten. Eine Abschlusspräsentation sowie die Übergabe von Tools und Templates runden die Übergabe ab.
PMO in SCE-Großprojekten
Neben dem PMO als Bestandteil des Gesamtprojektmanagements wird das PMO auch beim Management logistischer Umzüge sowie in Cut-over- und Anlaufsteuerungsprojekten installiert. Auch hier handelt es sich um übergreifende Managementaktivitäten, die in der Supply-Chain-Engineering-Großprojektumsetzung im Hinblick auf die Inbetriebnahme erforderlich sind.
Executive PMO
Executive PMO – Lösungen für das Top Management und für komplexe Großprojekte
Miebach Consulting fasst sämtliche PMO-Aktivitäten unter dem Begriff „Executive PMO“ zusammen. Hierbei ist auf der einen Seite „Executive“ im Sinne von Vorstand bzw. Geschäftsführer gemeint, d.h. der Adressat des PMOs ist das Top Management im Unternehmen. Auf der anderen Seite wird mit „Executive“ im Sinne von „leitend, ausführend“ der Umsetzungscharakter des PMOs in komplexen SCE-Großprojekten deutlich. In der folgenden Übersicht sind die einzelnen Executive-PMO-Bereiche dargestellt:
Abb. 3: Executive PMO – Überblick über die unterschiedlichen PMO-Facetten bei Miebach Consulting
Mit dem C-Level PMO unterstützt Miebach Consulting das Top Management zum Beispiel in der Umsetzung von größeren Programmen. Im Zuge dieses Programmanagements werden abteilungsübergreifend eine Reihe von Teilprojekten und Workstreams zur Umsetzung einer größeren Initiative in allen managementrelevanten Facetten koordiniert. So erfordert die Integration einer vom Wettbewerber erworbenen Produktpalette einen ganzheitlichen Ansatz, bei dem neben den reinen Operations-Funktionen auch Bereiche wie HR, Vertrieb, Customer Service und Procurement einzubinden sind.
Auch beim Unternehmens-Carve-out und anderen Transaktionen wie einer Fusion oder Übernahme ist eine übergeordnete Instanz erforderlich, die alle anfallenden Themen in die richtigen Kanäle der Projektorganisation einsteuert. Neben der Einführung einer schlagkräftigen Management- und Umsetzungsorganisation ist immer wieder an verschiedenen Stellen die Fachexpertise im Operations-Bereich zwingend. Zum Beispiel bei der Organisation der Prozesse und Strukturen von der Bestellung beim Lieferanten bis zur Auslieferung beim Kunden in den neuen Unternehmensstrukturen ist entsprechender Input essenziell.
Im Zusammenhang mit General-Management-Projekten werden beispielsweise Kostenmanagement-Themen (Business Case als Entscheidungsvorlagen für Großinvestitionen), konzernweite HR-Prozess/-Strukturoptimierungen sowie Executive-Workshops begleitet.
Auch sämtliche Supply-Chain-Management (SCM)-Fachthemen sollten ab einer bestimmten Größe übergreifend mit einem PMO koordiniert werden (PMO in SCM-Projekten). Miebach hat überdies eine ausgewiesene Expertise im Behältermanagement - hier handelt es sich in der Regel um unternehmensweite Großprojekte über viele Standorte hinweg, da die Behälterkreisläufe und Schnittstellen zu den Lieferanten nur ganzheitlich optimiert werden können. Ebenfalls ist im Bestandsmanagement in der Regel nur ein ganzheitlicher und unternehmensweiter Optimierungsansatz zielführend, der zentral koordiniert wird.
Fazit
Miebach Consulting sieht in der Konzeption und Umsetzung eines PMOs große Nutzenpotenziale für die Großprojektumsetzung, da mit der zielführenden Ergänzung des Projektmanagements sowohl administrative als auch managementbezogene Lücken geschlossen werden. Erfolg hat drei Buchstaben: TUN - Großprojektmanagement mit PMO führt zu Ihrem Umsetzungserfolg!
Stehen Sie vor einem Großprojektvorhaben oder haben Sie Fragen oder Anmerkung zu diesem Thema? Zögern Sie nicht und sprechen Sie uns gerne an!
Autor
